خلاصه فصل پنجم کتاب نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک

مروری بر فرایندهای مدیریت استراتژیک
مشخصه غالب مکاتب تحت پوشش پارادایم تجویزی، رویکردهای فرآیندی به نظام برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک بوده و بر این اساس هر کدام به نوعی مراحل و اقدامات اجرایی فرآیند را بر اساس توالی منطقی که در هر مدل فرآیندی (مفهومی) تعریف شده، به اجرا می‏گذارند. در این فصل واژ‌های تخصصی مدیریت استراتژیک در قالب فرایند عمومی مدیریت استراتژیک تعریف شده‌ است.

1- مأموریت (رسالت/فلسفه وجودی/ اهداف بنیادین/ مقصود اصلی)
بنا به تعریف، رسالت عبارتست از فلسفه وجودی و یا نقشی که یک مجموعه ( شرکت /  سازمان . . . ) در جامعه بر عهده گرفته تا با ایفای آن، خدمات مورد نظر را ارائه دهد. ماموریت یک کسب و کار و تجارت عبارتست از منظور خاص و پایه‏ای که تشکیلات را از کسب و کارهای دیگر متمایز نموده و رسالت آن را در زمینه محصولات و خدماتی که ارائه می‏دهد، مشخص می‏نماید. به عبارت دیگر می‏توان گفت ماموریت، یک بیان کلی از نیت شرکت می‏باشد.
ماموریت اهداف بنیادین سازمانی را به تصویر می‏کشد، در حالیکه چشم‏انداز تصویر شرکت را در صورتیکه به اهداف سازمانی ذکر شده در ماموریت خود برسد، نشان می‏دهد. اهداف بنیادین اصلی‏ترین اهداف یک مجموعه هستند که مبین علت یا علل بوجود آمدن آن مجموعه بوده و جایگاهش را در نظام اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و . . . تعیین و خط حرکت یک مجموعه را ترسیم می‏نماید. به موارد زیر در تعریف ماموریت توجه نمایید:
-    نقش یک مجموعه (سازمان/ شرکت) در جامعه
-    منظور خاص و پایه‌ای که تشکیلات را از کسب و کارهای دیگر متمایز می‌سازد.
-    بیان کلی از نیت شرکت
-    اهداف بنیادین سازمان را به تصویر می‌کشد. اهداف بنیادین علت یا علل بوجود آمدن مجموعه (سازمان) و جایگاهش را در محیط تعیین و ترسیم می‌کند.
توجه: مزایا و معایب ص 178 مطالعه شود

2- چشم انداز (VISION) دورنما، آرمان، آینده متصور یا آینده مطلوب
چشم‏انداز یا دورنما، توصیفی است از شرایط آینده سازمان یا شرکت و به عبارت دیگر، تصویری است از وضعیت شرکت، زمانی که به اهداف و استراتژی‏های خود دست یافته باشد. بدین ترتیب، توجیهی روشن و مشخص و قابل دفاع از این‌که چرا و چه انتظاری از سازمان می‌رود، حاصل می‌شود و احتمال موفقیت سازمان، به واسطه تصویر روشنی که از آینده خود دارد، افزایش می‌یابد. مقاصد و آرمان‏ها در واقع همان اهداف استراتژیک هستند، مشروط بر اینکه غیر قابل دستیابی نباشند. چنین آرمان‏هایی، تصویری مناسب جهت هدایت سازمان بدست می‏دهد و همانند ستاره قطبی راهنمای حرکت سازمان خواهد بود.
آرمان‏ها معمولا زائیده‏ی فکر و خلاقیت مدیران مجموعه بوده و در ابعاد مختلفی همچون فناوری، دانش، وضعیت مالی، بازار و . . . به تصویر کشیده می‏شوند.
چشم‌انداز یا دورنما باید خصوصیات زیر را داشته باشد:
- آینده‏ای بهتر را به تصویر بکشد و چشم‏انداز آینده مطلوب را نشان دهد.
- بلندپروازانه باشد و آینده‏های دور را ترسیم کند.
- پسندیده و مطلوب باشد.
- هدایت‏کننده و جهت‏دهنده باشد.
- واضح و قابل فهم باشد.
- حتی‏الامکان تغییرات آینده را پاسخگویی نماید.
- دستیابی به ارزش‏های مشترک را سهولت بخشد.
- پیامدهای مثبت را بیان دارد.
- ایجاد هیجان، انگیزه و تحرک نماید.
در بعضی از منابع چشم‏انداز به مفهوم جامع‏تری در نظر گرفته شده، به گونه‏ای که خود مشتمل بر آینده متصور و آینده مطلوب، ماموریت و اهداف بنیادین و ارزش‏ها می‏باشد. همچنین در تعدادی از منابع نیز چشم‏انداز (بینش) به دو بخش اصلی ایدئولوژی اصلی و آینده متصور تقسیم گردیده که هر یک خود مشتمل بر دو زیر بخش است.

مزایا و منافع تدوین چشم‏انداز را به ترتیب ذیل می‏توان برشمرد:
- مشخص ساختن اینکه شرکت در صورت برآوردن ماموریت خود به چه شکل و چگونه ساختاری خواهد رسید.
- ارائه تصویری از شرکت در پایان افق برنامه‏ریزی
- ایجاد درکی ضمنی و کلی از اینکه موفقیت برای شرکت به چه مفهومی‏است و چگونه قابل دستیابی است
- ایجاد اتفاق نظر بر آینده مطلوب شرکت و آینده‏ای که شرکت و اعضایش خواهان دستیابی به آن هستند
- روشن ساختن جهت و مقصود حرکت شرکت

3- ارزش‌ها/ ایدئولوژی/ بایدها ونبایدها
ارزش‌های سازمانی زیربناهای فرهنگ سازمانی می‏باشند. یعنی چیزی که شرط بقا و رشد سازمان است و به عبارت دیگر اصول و راهنمای سازمان‌ها بوده و بعنوان رهنمودهایی جهت تصمیم‏گیری‌ها و رفتار در سازمان مورد توجه قرار می‏گیرند. بسیاری از محققین بر این باورند که آنچه سازمان را پایدار نگه می‌دارد و بقای سازمان را تضمین می‌کند، ارزش‌های اصولی سازمان است، نه صرفاً سودآوری و رشد اقتصادی. در تدوین یک بیانیه ارزش، پنج ویژگی باید رعایت شود که عبارتند از:
1.    شفاف و قابل رویت باشد (برای همه یکسان باشد).
2.    در سازمان قابل رویت باشد (رفتار مجموعه سازمان نشان‏دهنده اعتقاد به ارزش در سازمان باشد).
3.    مبنای رشد افراد در سازمان باشد.
4.    با اهداف سازمانی مرتبط و هم‏راستا باشد.
5.    ارزش‏ها باید هم‏سو و هم‏افزا باشند.
ارزش‏ها همان بایدها و نبایدهای سازمان هستند که آرمان‏ها و ماموریت سازمان بر مبنای آنها تدوین می‏شوند و چشم‏انداز مطلوب سازمان در آن راستا شکل می‏گیرد. لذا در شرایط متغییر آنچه که تغییر می‏کند ماموریت سازمان می‏باشد نه ارزش‏های سازمان. در سازمان‌های یادگیرنده، ارزش‌ها نقشی محوری در انسجام بخشی کارکنان و اتخاذ وحدت رویه آحاد سازمانی برای دستیابی به اهداف و آرمان‌های سازمانی دارند.

4- شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی
شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تاثیر می‏گذارد از نظر نحوه تاثیرگذاری به دو دسته تقسیم می‏شوند:
•    دسته اول: آنهایی که به طور مستقیم و از درون سازمان تاثیر دارند. (در درون  شرکت و تحت کنترل سازمان هستند)
•    دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می‏گذارند. (خارج از کنترل شرکت ولی بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارند)
بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان می‏باشند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی نیز نیز عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، و به صورت مستقیم یا غیرمستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می‏گذارند. شناسایی و تحلیل هر یک از عوامل فوق منجر به تهیه فهرست فرصت‌ها، تهدیدات (خارجی) و قوت ها و ضعف‌های (داخلی) می شود.
توجه نمایید که تحلیل محیط داخلی در برنامه‌ریزی استراتژیک منجر به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان می‌شود:
•    نقطه قوت (S): موردی است که شرکت در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه‏ای برخوردار خواهد شد.
•    نقطه ضعف (W): موردی است که در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز منفی و عدم توانایی برخوردار خواهد شد.
تحلیل محیط خارجی نیز منجر به شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات می‌شود:
•    فرصت (O): پتانسیل نهفته‏ای است که بهره‏گیری از آن شرکت را در جهت مثبت رشد خواهد داد و استفاده از آن مزایای قابل ملاحظه‏ای برای شرکت خواهد داشت. بعبارت دیگر منفعت بالقوه‏ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
•    تهدید (T): برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت، رشد و بالندگی شرکت می‏شود. بعبارت دیگر ضرر بالقوه‏ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
مزایایی شناخت عوامل داخلی و خارجی :
1.    اطلاعات مورد نیاز برای شناخت محیط داخلی و خارجی شرکت را فراهم می‏سازد.
2.    حوزه‏های ترغیب‏کننده و محدودکننده شرکت را مشخص می‏سازد.
3.    دیدگاه‏های مشترک و هم زبانی در شرکت ایجاد می‏کند.
4.    مدیران را به سمت تمرکز بر مسائل کلیدی و بحرانی شرکت سوق می‏دهد.
5.    تفکر نظام‏یافته تجزیه و تحلیل مسائل سازمانی را آموزش می‏دهد.
6.    تصویری مناسب برای به نمایش گذاشتن محیط داخلی و خارجی شرکت فراهم می‏سازد.

5-ذینفعان / ذیعلاقه‌ها
گروهی که به نوعی نسبت به عملکرد شرکت یا سازمان دارای منافعی هستند و در نتیجه الزاماتی برای سازمان ایجاد می‌کنند. در واقع به آن گروه از افراد حقیقی و حقوقی گفته می‏شود که به نوعی نسبت به عملکرد سازمان و یا شرکت مورد نظر دارای منافعی هستند و لذا علاقه آنها باید مورد توجه قرار گیرد.

6- رقبا
براساس مفهوم بازاریابی، برای دستیابی به موفقیت شرکت باید نسبت به رقبای خود، نیازها و خواسته‌های مصرف کنندگان را به نحو شایسته‌تری برآورده‌اند. رقبا آن گروه از افراد و سازمان‏هایی هستند که حداقل در یکی از اهداف با شرکت وجه اشتراک دارد.

7- مشتریان
مشتری شخصی است حقیقی یا حقوقی که طالب محصولات و خدمات شرکت‏ها و سازمان‏هایی است که به تولید محصول ارائه خدمت می‏پردازد. مشتریان طالب مطلوبیت و ارزشی هستند که طی فرایند تولید محصول و یا ارائه خدمت ارائه می‏گردد. یک شرکت معمولاً در چهار نوع بازار مشتری قادر به فعالیت است. این بازارها عبارتند از:
•    بازار مصرف کننده: شامل افراد و خانوارهایی است که کالاها و خدمات را برای مصارف شخصی خریداری می‏کنند.
•    بازار واسطه ای: شامل سازمان‏هایی که کالاها و خدمات را به منظور فروش مجدد و تحصیل سود خریداری می‏کنند.
•    بازار دولتی: شامل نمایندگی‏های دولتی که به منظور تولید خدمات عام‏المنفعه یا انتقال این کالاها و خدمات به افراد نیازمند، خریدار کالاها و خدمات‏اند.
•    بازار بین‏المللی: شامل خریداران خارجی است و از مصرف‏کنندگان، تولیدکنندگان، واسطه‏ها فروش و دولت‏ها تشکیل می‏شود.

8- تأمین کنندگان
شرکت‌هایی که به تأمین منابع برای سازمان اقدام می‌کنند.

9- وظایف/ تکالیف/ مقدرات
منظور از وظایف، امور متناسب با حوزه فعالیت یک سازمان است که از جهت منطقی، انجام آن امور می‏تواند به عهده آن سازمان گذارده شود و به نوع رسمی ‏و غیررسمی قابل تفکیک است. منظور از وظایف رسمی، وظایفی است که از جانب مقامات بالاتر به مجموعه مورد نظر ابلاغ شده است. وظیفه غیر رسمی‏نیز وظیفه‏ای است که به سازمان ابلاغ نشده، ولی تحت شرایط خاصی توسط سازمان انجام می‏شود.
منظور از تکالیف، آن دسته از اموری است که بر حسب وظیفه و مسئولیت شرعی بعهده  فرد و یا گروهی در قبال جامعه اسلامی‏گذاشته می‏شود.
منظور از مقررات نیز بایدها و نبایدهایی است که سازمان در اجرای وظایف خود در جهت محقق‏سازی ماموریت و اهدافی که برای خود متصور است، باید به آنها پایبند باشد.

10- موضوعات/ عوامل و حوزه‌های استراتژیک
عوامل و حوزه های استراتژیک بیانگر عوامل عمده‌ای هستند که جهت‌گیری سازمان را به شدت تحت تأثیر قرار می‌دهند.

11- ماهیت استراتژی
منظور از ماهیت استراتژی، جوهره حرکت و عمده‏ترین استراتژی (رشد، ثبات، کاهش) است که که ماهیت و چگونگی حرکت شرکت یا سازمان را جهت محقق‏سازی ماموریت و اهدافی که برای خود متصور است نمایان می‏سازد.

12- فرموله کردن استراتژی/ تدوین استراتژی
شامل فعالیت‌ها تعیین متغیرهای استراتژیک، تحلیل و اتخاذ تصمیم یا راهبرد مبتنی بر تعیین ماهیت استراتژی اصلی سازمان و تعیین  چگونگی محقق سازی اهداف و تعامل سازمان با محیط است

13- گزینه‌ها و بدیل‌های استراتژیک
منظور طرح‌ها/ گزینه‌های استراتژیک و امکان پذیر در راستای تحقق استراتژی اصلی (رشد، کاهش، ثبات) است.

14- انتخاب استراتژی اولویت‌دار
مهمترین بخش در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می‌شود. و خروجی آن انتخاب استراتژی‌ای است که (با توجه به مجموعه عوامل داخلی و خارجی) شرکت را به اهدافش می‌رساند. برای انتخاب استراتژی اولویت‌دار باید کارهای زیر را انجام داد
•    تعیین اولویت هر استراتژی براساس درجه اهمیت و جذابیت
•    تعیین جذابیت و مطلوبیت براساس معیارهای مطلوبیت از نظر جامعه و ذینفعان

15- اهداف کیفی/ اهداف کمی/ سالیانه
اهداف بطور کلی به دو گروه تقسیم می‌شوند:
•    هدف‌های کیفی : در چهارچوب اهداف بنیادین، براساس ارزش‌های حاکم وضع شده و جهت حرکت‌ در ابعاد مختلف را نشان می‌دهند.
•    هدف‌های کمی : در راستای اهداف کیفی وضعیت سازمان را در یک مقطع زمانی مشخص یا نتایج مورد انتظار در آ‌ن مقطع را نشان می‌دهد.
اهداف کمی بوسیله زمان و یک کمیت مرتبط مشخص می‌شوند. اهداف کیفی جهت حرکت و اهداف کمی مقدار حرکت را نشان می‌دهند و هدف‌های سالیانه نتیجه یا انتظار مورد نظر در یک دوره یکساله را نشان می‌دهند.

16- سیاست‌ها و خط‌مشی‌ها
چارچوب‏هایی جهت تفویض اختیار برای تصمیم‏گیری مدیران میانی به منظور تسهیل در تصمیم‏گیری‏های بعدی (ضمن اعمال نظرات مدیریت عالی) ضروری است. این چارچوب‏ها که برای مدیران حوزه‏های اجرایی از جهاتی محدودکننده و از جهاتی راهنما هستند، سیاست‏ها نامیده می‏شود.
•    نقش سیاست‏ها:
اعمال تصمیم‏های استراتژیک
تعیین مبناهایی برای کنترل عملیات
کاهش زمان تصمیم‏گیری برای مدیران اجرایی
حذف تاخیرها و وقفه‏ها در به انجام رساندن کارها در شرایط یکسان
ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف
خط‌مشی عبارت از یک راهنمای عمومی‏ جامع و مشروح شامل سلسله ضوابط، مقررات و قواعد کلی در تصمیم‏گیری‏ها، انجام وظایف، اقدامات و عملیات هر یک از افراد سازمان، بویژه مسئولین و مدیران و سرپرستان در قلمرویی کاملا محدود برای رسیدن به هدف یا اهداف نهایی است. بطور خلاصه قواعد عمومی انجام کار در یک سازمان را خط مشی می‏نامند.
رویه نیز به معنی ترتیب و روشی منظم برای اجرای سیاست‌ها  و خط‌مشی‏ها است و در واقع ترتیب دقیق و مشروح کلیه فعالیت‏های لازم بر حسب تقدم و تاخر و توالی زمانی برای دستیابی به یک هدف معین می‏باشد.
روش حاکی از جزئیات نحوه انجام هر فعالیت در طول یک رویه است.
دستور شامل فعالیت‏ها و اقدام‏های خاصی است که به درخواست مسئولین مافوق صورت می‏گیرد. سلسله مراتب اهداف، استراتژی‏ها، خط‌مشی‏ها، رویه‏ها، روش‏ها و دستورها را بدین ترتیب می‏توان دنبال نمود.

17- کنترل و ارزیابی استراتژی
کنترل، فرآیندی است که به منظور تعیین حدود دستیابی به هدف‏های استراتژی پیاده شده، باید مورد توجه قرار گیرد. نخستین ارزیابی و آزمون واقعی استراتژی تنها پس از پیاده شدن آن امکان پذیر است و این امر مستلزم ارائه روش‏های نظارت و کنترل توسط مدیریت است، تا اطمینان حاصل شود که برنامه استراتژیک به نحو مطلوبی در حال اجرا و پیاده‏سازی است.
در این میان کنترل عملیاتی، فرآیند کسب اطمینان از این است که عملکرد سازمان منطبق با برنامه‏های تعریف شده باشد، در حالیکه کنترل استراتژیک، ارزیابی مفروضات برنامه در طول مدت اجرای برنامه است.
18- اندازه‌گیری عملکرد/ تحلیل فاصله
گام پایانی فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است. منظور از اندازه‏گیری عملکرد و تحلیل فاصله انجام حرکتی اصلاحی برای اطمینان از دستیابی به اهداف و راهبردهایی است که در طول برنامه تنظیم شده است. برای این کار نتایج حاصل از اجرای برنامه‌های عملیاتی را از حیث انطباق پذیری با مأموریت و اهداف و راهبردها کنترل کرده و کارایی و اثربخش آنرا محک می‌زنند.

19- نهادینه سازی استراتژی INSTITUTIONALIZING
اینکه راهبردها باید نهادینه شوند، به این معنی است که راهبرد در تمام عملیات روزمره شرکت ملاحظه و آثار آن تسری در آن یابد و تنها به این ترتیب می‏توان نسبت به تاثیر راهبردها و برنامه‏های اجرایی آن بر عملکرد شرکت امیدوار بود. لذا می‏توان گفت نهادی کردن استرتژی، که به منظور اثربخش کردن نحوه اجرای استراتژی مطرح می‏شود، بدین معنی است که باید استراتژی بر زندگی و روند حرکت روزمره اثر بگذارد. در این راستا سه مولفه اساسی که وسایل سازمانی بلندمدت را برای نهادینه کردن استراتژی فراهم می‏سازند، عبارتند از:
•    ساختار سازمانی
•    هدایت و رهبری
•    فرهنگ سازمانی

20- برنامه‌ریزی عملیاتی/ تاکتیکی
راهبردهای عملیاتی عبارتند از جزئیات و روش‏هایی که برای دستیابی به اهداف و استراتژی‏ها، لازم می‏باشند. این نوع برنامه‏ها در جهت هدایت و کنترل تک تک فعالیت‏ها و مصرف منابع و تعیین اقدامات و طرح‏های کاری کوتاه‏مدت و اجرایی می‏باشند. در این راستا منظور از برنامه‏ریزی تاکتیکی تقسیم اهداف بلندمدت به اهداف با طول زمانی کوتاه‏تر، برآورد منابع مورد نیاز، تعیین و تنظیم و پیاده‏سازی برنامه خاص برای رسیدن به آن اهداف با استفاده بهینه از منابع، و بر اساس استراتژی‏های تعیین شده می‏باشد.

21- بودجه بندی
بودجه بندی تمرکز عملیات حول محور مالی است که دامنه برنامه‏ریزی آن کوتاه و به مدت یک سال و اساس آن پیش‏بینی درآمدها و هزینه‏ها طی دوره برنامه‏ریزی است. به بیانی دیگر بودجه‏بندی فرآیند ترجمان مالی و ریالی اقداماتی است که طی افق برنامه‏ریزی براساس برنامه‏های عملیاتی برای ماموریت و اهداف سازمان باید به مورد اجرا گذاشته شود.

22- فرهنگ استراتژیک
فرهنگ استراتژیک، فرهنگی است که وجود حاکمیت آن در سازمان، قابلیت واکنش مناسب و به موقع را در مقابل تغییرات و شرایط محیطی افزایش می‏دهد. سازمان‌های دارای فرهنگ استراتژیک، ضمن داشتن نگرش بلندمدت، به هر دو عامل درونی و بیرونی سازمان توجه دارند و برای برتری تلاش می‌کنند.